«این یک اصل شناخته‌شده است که آن چیزی را که اندازه‌گیری نشده باشد را نمی‌توان مدیریت کرد. (در آغاز مقاله‌ای که توسط رابرت کاپلان و مایکل پورتر نوشته شده و در نشریه کسب‌و‌کار هاروارد به چاپ رسیده است). درست است که این یک اصل شناخته‌شده، اما کاملا احمقانه است.»

این‌که چنین چیزی را در کتاب هنری مینتزبرگ بخوانید، برای بسیاری از مخاطبان شگفت‌انگیز است. کیست که مینتزبرگ را که پدر زنده‌ی مدیریت جهان می‌خوانند، نشناسد و کیست که مایکل پورتر بزرگ را نشناسد!

کتاب داستان‌های هنری مینتزبرگ برای مدیران، سرشار از این شگفتی‌هاست. مینتزبرگ در این کتاب که خود آن را جدی‌ترین و مهم‌ترین کتاب خود می‌خواند، با زبانی شیرین، ساده و جذاب، جدی‌ترین و کاربردی‌ترین مباحث دنیای مدیریت را به بحث گذاشته است. او که از بزرگ‌ترین نظریه‌پردازان و تاریخ‌سازان حوزه‌ی مدیریت است، پیش از این کتاب‌هایی مثل سازماندهی، پنج الگوی کارساز، ظهور و سقوط برنامه‌ریزی استراتژیک، جنگل استراتژی و ردپای استراتژی را نوشته که هرکدام سهم به‌سزایی در تغییر نگرش مدیران جهان داشته‌اند.

کتاب حاضر اما گویی چکیده‌ای است از آنچه که مینتزبرگ در بیشتر از پنجاه سال آموزش، مشاوره و نظریه‌پردازی آموخته و حالا در قالب داستان به مخاطب عرضه می‌کند. نویسنده در مقدمه‌ی کتاب سئوال می‌کند:

«سازمان‌هایی را که می‌شناسید درنظر بگیرید و بیشتر به آن‌ها فکر کنید:

1. آیا آن‌ها به عنوان مجموعه‌ای از منابع انسانی عمل می‌کنند یا صرفا اجتماعی از انسان‌ها هستند؟
2. آیا در این سازمان‌ها، فکرکردن همیشه اول رخ می‌دهد یا در آن‌ سازمان‌ها گاهی ابتدا به‌جای فکرکردن، مشاهده می‌کنند و یا ابتدا عمل می‌کنند تا بهتر فکر کنند؟
3. آیا آن سازمان‌ها مانند یک دیوانه تدبیر می‌نمایند یا در خدمت روح سازمان عمل می‌کنند؟
4. آیا آن‌ها باید بهترین باشند یا باید بهترین حد خود را به نمایش بگذارند؟

اگر شما در میان سئوال‌های بالا، اولین مجموعه جواب‌ها را انتخاب کردید، این کتاب را بخوانید تا دومین مجموعه را نیز کشف کنید. اگر شما دومین مجموعه از جواب‌ها را انتخاب کردید، این کتاب را بخوانید تا از عهده کسانی که اولین مجموعه را انتخاب کرده‌اند، برآیید.»

مینتزبرگ کتاب را در بخش‌هایی مانند مدیریت‌کردن، سازمان‌دهی، تحلیل‌کردن، ارتقاء، مسئولیت و… بخش‌بندی کرده و توضیح داده که لزومی ندارد داستان‌های کتاب به همین ترتیب خوانده شوند. البته تاکید هم دارد که می‌خواهد خواننده را به تعجب وا دارد. او می‌خواهد با ادبیاتی غریب، سازمان‌ها را تحلیل کند. از استعاره‌ها، گاو‌ها و باغ‌ها، کلوچه‌های برش خورده، زنبورها و تخم‌مرغ استفاده می‌کند تا شما را عصبانی یا شگفت‌زده کند! عصبانیت از این جنس که چه تصورات نادرستی طی سال‌های مدیریت داشته‌اید یا چگونه و به‌سادگی بنیاد بسیاری از پیش‌فرض‌ها و دانسته‌هایتان بر باد می‌رود.

در داستان فصل اول کتاب با عنوان داستان‌هایی در رابطه با مدیریت‌کردن، می‌خوانید: «… من همواره مدیر اجرایی را به عنوان رهبر یک ارکستر تصور می‌کردم، که در چارچوب خود، کار می‌کند. اکنون از جهتی تمایل دارم تا او را به عنوان عروسک خیمه‌شب‌بازی ببینم که صدها نفر نخ آن را می‌کشند و او را مجبور می‌کنند تا به نحوی عمل کند.»

آیا به مدیر به عنوان عروسک خیمه‌شب‌بازی رای می‌دهید؟ از منظری دیگر، مدیریت به عنوان تلاش و مقاومت مورد ارزیابی قرار می‌گیرد: «مدیر شبیه رهبر ارکستر سمفونیک است که مقاومت می‌کند تا با وجود تمامی شرایط ذیل، عملکرد خود را حفظ کند: هر یک از اعضای ارکستر با مشکلات شخصی جدی رو‌به‌رو هستند؛ سرد و گرم شدن مکرر هوا سبب می‌شود که ابزارهای موسیقی و تماشاگران با مشکلاتی مواجه شوند و حامی مالی کنسرت اصرار بر تغییرات غیرمنطقی در برنامه دارد.»

این داستان با این مقدمه شروع می‌شود و در ادامه به جنبه‌های دیگری از مدیریت و تناقض‌هایی که در هرکدام از تعاریف یا تفاسیر دیده می‌شود، می‌پردازد. اینکه مدیران تا چه حد رهبری می‌کنند و رهبران کجاها عملکردشان شبیه مدیران می‌شود.

ادامه‌ی داستان با مدیریت باروح و مدیریت بدون روح اشاره می‌شود و اینکه چگونه می‌توان در پنج گام و به آسانی، مدیریت بدون روح در یک سازمان داشت.

حسن داستان‌سرایی مینتزبرگ در این است که بدون آنکه خواننده را خسته کند، از مبحثی به مبحث دیگر می‌رود و تم داستانی مشترکی را بین عناوین مختلف دنبال می‌کند. در واقع بدون آنکه خواننده دلزده شود از مبحث تفاوت‌های مدیریت و رهبری به اثر اینترنت بر مدیریت سازمانی و نحوه انتخاب استراتژی در یک سازمان می‌رود و همه را به شیرینی به هم وصل می‌کند.

از دیگر جنبه‌های دلنشین کتاب مینتزبرگ، طنز نهفته در آن است. مثلا برای آنکه به خواننده درباره‌ی معایب رهبری مغرورانه پند و اندرز دهد، چهار قاعده را برای تبدیل شدن به رهبری مغرور عنوان می‌کند تا هم چکیده‌ی مفهوم را به سرعت منتقل کند و هم خواننده را با خود همراه کند.

در کادر قواعدی برای تبدیل شدن به رهبری مغرور می‌خوانیم: همیشه همه چیز را تغییر دهید. به‌ویژه دائما سازمان‌دهی مجدد کنید تا مطمئن شوی هرکسی آماده هر اتفاقی هست ( به‌جای آنکه ثبات روحی و احساسی داشته باشند). این رفتار را تغییر ندهید و اهمیت ندهید که چه نتیجه ای در پی خواهد داشت. مراقب خودی‌ها باشید؛ هرکسی که کسب‌و‌کار ما را می‌شناسد، مظنون است. تیم ریاست کاملا جدیدی را بر سر کار بیاورید و بر مشاورانی تکیه کنید که ممکن است کسب‌وکار را نشناسند، اما مطمئنا رهبران مغرور را درک می‌کنند.

از این دست لطایف در کتاب فراوان است که حتما خوانندگان در مواجهه با آن‌ها لبخندی خواهند زد و از صراحت و لطافت متن شگفت‌زده خواهند شد.

جملات پایانی کتاب نیز از این طنازی بی‌بهره نیست. وی می‌نویسد: «دایره لغات خود را کاهش دهید: «راس سلسله مراتب» و «ارزش سهامداران» را فراموش کنید. «برنامه‌ریزی استراتژیک»، «منابع انسانی»، «خدمات مشتریان»، «دگرگون‌سازی» و «مدیرعامل» را از بیمارستان‌ها،‌دولت‌ها و سایر گونه‌های درحال خطر بزدایید. و بالاتر از همه، بهترین حد خود را انجام دهید.

نکته‌ی‌ آخر هم که در مورد کیفیت ظاهری و چاپ کتاب باید یادآور شد آن است که اگرچه این کتاب برمبنای تصاویر نیست، اما کیفیت پایین عکس‌های کتاب، از حظ بصری کتاب می‌کاهد که شاید ناشر این کار را برای ارزان‌ترشدن کتاب و رعایت حال مخاطب انجام داده باشد.