چند سال پیش، موسسه هاروارد بیزینس ریویو (HBR) تصمیم می‌گیرد دیدگاه مارکوس درباره داده‌ها را با دیدگاه اشلی در خصوص رهبری دنیای واقعی ترکیب کند و مقاله‌ای درباره موثرترین، مطمئن‌ترین و معتبرترین روش ارزیابی عملکرد بنویسد؛ این مقاله بدون هیچ تعارفی روش‌ها و شرایط موجود دنیای کار را محکوم و تا حدی فضا را برانگیخته کرد. به طوری که HBR درخواست جدیدی را مطرح کرد.

آنها این‌بار از این دو چهره پرسیدند آیا می‌توانند روش رادیکال و واقع‌بینانه‌شان را در کل دنیای کار اعمال کنند؟ پاسخ مارکوس و اشلی مثبت بود و کتاب نه دروغ درباره کار که اکنون متن معرفی آن را می‌خوانید، نتیجه مقاله‌ای است که این دو در پاسخ به این پرسش اخیر نوشته‌اند.
کتاب نه دروغ درباره کار با این پرسش تناقض‌آمیز آغاز می‌شود: چرا اکثر ایده‌ها و شیوه‌هایی که به منزله حقایق مشخص در محیط کار اجرا می‌شوند، برای اکثر افرادی که قرار است ایده‌ها برایشان مفید باشند، بسیار خسته‌کننده و ناخوشایند هستند؟ این تناقض ایده اصلی کتاب را تشکیل می‌دهد و مخاطبان را هدایت می‌کند تا آن را دقیقتر بفهمند. مفهوم اصلی، این است که دنیای کاری امروز سرشار از سیستم‌ها، فرایندها، ابزارها و فرضیاتی‌ست که واقعا اشتباه هستند و بر خلاف ویژگی‌ها و عملکرد منحصر به فرد ما در محیط کار حرکت می‌کنند.

اطلاعات محیط شغلی این ایده را تایید می‌کنند که مشارکت کارمندان در مقیاس جهانی ضعیف است و طبق گزارش‌ها کمتر از ۲۰ درصد کارمندان در محل کارشان کاملاً مشارکت می‌کنند.

اقتصاددانان در جستجوی توضیح افت جهانی رشد بهره‌وری از دهه ۱۹۷۰ پیشنهاد کرده‌اند که پیشرفت‌های فناوری و استراتژی‌های مدیریتی که در گذشته بهره‌وری را به جلو سوق می‌دادند، کاملا اجرا شده‌اند و دیگر اثری روی بهره‌وری بیشتر ندارند. به بیان دیگر، رویکردهای فعلی ما هر چه باشند، دیگر باعث پیشرفت ما نمی‌شوند. در حال حاضر این رویکردها به شدت رایج و ریشه دارند و به سختی می‌توان تشخیص داد که برای چه هدفی تعیین شده‌اند.

برخی از این رویکردها برای ما الزامی و خسته‌کننده‌اند؛ رویکردهایی که سازمان‌های بزرگ همواره اجرا کرده‌اند. گر چه بعضی از این ایده‌ها زاییده اعتقادات مدیران شرکت‌ها هستند و مدیران هم آنها را روی کارمندان اجرا می‌کنند، با این حال این رویکردها پیش‌زمینه و علت همه اتفاقات شغلی را شکل می‌دهند؛ اتفاقاتی مانند اینکه چگونه برای شغل‌های‌مان انتخاب می‌شویم؟ ارزیابی می‌شویم؟ آموزش می‌بینیم؟ حقوق می‌گیریم؟ ترفیع می‌گیریم؟ و اخراج می‌شویم؟
اگر دقیق‌تر نگاه کنیم، متوجه می‌شویم که این قوانین درست نیستند. می‌توانیم این روش‌ها را تصورات غلط یا افسانه‌ها یا حتی برداشت‌های اشتباه بنامیم؛ اما از آنجا که این رویکردها به شدت بر ما تحمیل شده است و برای دور کردن ما از جهان واقعی استفاده می‌شوند، آنها را باور غلط می‌نامیم.

نُه تا از این باورهای غلط در این کتاب بیان شده‌اند که قبل از اینکه بتوانیم چیزی قدرتمند بسازیم و آن را با تیم خودمان اجرا کنیم، باید ساختار هر یک از این باورها را بشناسیم و تشخیص دهیم که چگونه به عنوان حقیقت در مجموعه‌ای از موارد اجرا شده‌اند و بعد در همه نمونه‌ها گسترش پیدا کرده‌اند.

در سه فصل اول ابتدای کتاب نه دروغ درباره کار در مورد چرایی فرهنگ‌ها، برنامه‌ها و اهدافی که به شدت بر ما تحمیل شده‌اند بحث شده است؛ بعد، از روش‌های بهتر همکاری کردن پرده‌برداری می‌شود. هر یک از فصل‌های چهار، پنج، شش و هفت جنبه به‌خصوصی از ماهیت انسان را هدف قرار داده و بعد نشان می‌دهند زمانی که هر یک از ما شفافانه و آزادانه با دیگران متفاوت هستیم، چگونه می‌توانیم به بهترین روش خودمان و مردم‌مان را رشد دهیم.

در فصل هشتم کتاب، این سوال مطرح می‌شود که چرا تعادل برای هر یک از ما ایده‌آل است و بعد آرمان بسیار متفاوتی را نشان‌مان می‌دهد. در نهایت آخرین فصل کتاب، به همه ویژگی‌های مربوط به رهبری احترام می‌گذارد و زمانی که ما به عنوان دنبال‌کننده به چشم‌انداز فرد دیگری شور و علاقه نشان می‌دهیم، پنجره‌ای جدید برای نگریستن به وقایع را نشان‌مان می‌دهد.
مخاطبی که نویسندگان این کتاب در ابتدا برای خود تصور می‌کرده‌اند فردی بوده که برای اولین بار تیمی را رهبری می‌کند؛ کسی که با دنیای بزرگ و چالش‌برانگیز روبرو می‌شود و می‌خواهد کاری خارق‌العاده با تیمش انجام دهد، همراه آنها به سرافرازی برسد و این سرافرازی را برای آنها هم امکانپذیر کند. او می‌خواهد رهبری باشد که تیمش سال‌ها در مورد او صحبت کنند.

در واقع نویسندگان این کتاب، رهبرانی را به تصویر کشیده‌اند که از خودشان می‌پرسند چگونه از هر یک از اعضای تیم، بیشترین بهره‌وری را به دست آورند؛ زمانی که هر یک از اعضا، اهداف شخصی خود را دارند، چگونه می‌توانند همه آنها را متمرکز نگه دارند؟ چگونه اعضای تیم را از اشتباهی که به تیم آسیب می‌زند، باز دارند و در عین حال، به آن‌ها اجازه تجربه و یادگیری دهند؟ چگونه رهبران می‌توانند به عملکرد تیم قضاوتی آگاهانه داشته باشند و همچنان با اعضای تیم رابطه‌های واقعی و دلسوزانه برقرار کنند؟

چگونه همه این کارها را انجام دهند و در عین حال با افراد خود رفتاری درست داشته باشند؟ این دو نویسنده در این کتاب، فردی را به تصویر کشیده‌اند که در تلاش برای انجام دادن همه این کارها، مضطرب و گرفتارِ نُه باور غلط می‌شوند.
اما نویسندگان اعتراف می‌کنند زمانی که کتاب را به نگارش درآورده‌اند، درک‌شان از افرادی که برایشان نوشته‌اند، ارتقا پیدا کرده است. آن‌ها متوجه شدند که فقط برای یک رهبر تیم تازه‌کار نمی‌نویسند، بلکه برای همه رهبرانی می‌نویسند که از تلاش‌های سازمان‌شان برای ایجاد کنترل و تحمیل یکپارچگی خسته شده‌اند. حالا دیگر مارکوس و اشلی به مخاطبان‌شان، نه به‌مثابه یک رهبر جدید، بلکه به عنوان رهبری آزاد‌اندیش فکر می‌کردند؛ رهبری که پذیرای جهانی است که در آن یگانگی عجیب هر فرد، نقص نیست که برطرف شود، بلکه ارزشی‌ست که همراه مواد خام برای سلامت و اخلاق سازمان‌های در حال پیشرفت به کار گرفته می‌شود.

شش کتاب درباره مربیگری